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Comment les CGPI peuvent reprendre le pouvoir...

Publié le

« Il faut que tout change pour que rien ne change », par Olivier Rozenfeld, Président de Fidroit

 

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Olivier Rozenfeld

 

 

L’état des lieux

 

L’état des lieux est de plus en plus limpide et avec cet éclairage nouveau, les exigences apparaissent comme imposantes et vertigineuses.

 

Nous passons sous l’impulsion des règlements Priip’s, IDD …et des évolutions sociologiques des clients, du commerce en gestion de patrimoine au conseil en gestion de patrimoine.

 

Nous constatons que la jurisprudence a une vision autonome du CGP qui lui confère une obligation de conseil et d’information qui dépasse celle du CIF. L’adaptation dans le temps des solutions préconisées en matière d’organisation patrimoniale, de gestion d’actifs et de fiscalité devra être surveillée et formalisée.

 

Nous vivons une mutation qui matérialise progressivement et plus fortement l’existence de deux métiers : le conseil et l’intermédiation mais avec une rémunération prépondérante sous forme de commissions. C’est difficile à absorber pour les professionnels, surtout lorsque le modèle économique historique s’essouffle et avec lui le risque que le niveau des commissions se détériore. L’effet de ciseau menace.

 

Nous observons une situation de taux faibles installée de façon durable. La baisse tendancielle de la croissance mondiale nominale, avec corrélativement une progression continue de la dette publique et privée qui est passée de 140% à 250% du PIB mondial entre 1980 et aujourd’hui montre que seules les politiques très accommodantes des banques centrales permettent la soutenabilité de cette dette.

 

Nous subissons des rendements servis par les actifs qui ne permettront plus de prélever des frais de gestion significatifs. De surcroît, la transparence totale des frais voulue par MIFID 2 et l’affichage de leur niveau face à la performance des placements du client va rapidement déclencher, de la part de celui-ci, des négociations à la baisse des frais prélevés. Ce niveau de commission va impliquer une attente beaucoup plus forte de la part des clients sur les performances, la qualité et l’étendue du service rendu.

 

Nous mesurons que, face à une valeur ajoutée insuffisante, l’expérience de la Grande-Bretagne et des Pays-Bas en atteste, les clients se tournent alors vers une relation de type « execution only » ou « advisory light » beaucoup moins onéreuse. Le développement considérable des ETF (Exchange Trading Found) ainsi que des robo-advisors, facilité par la faiblesse des frais, n’est d’ailleurs pas étranger à cette situation. En effet, seule une petite frange de gestionnaires d’actifs parvient à surperformer les indices de marchés et à créer de « l’alpha » de façon durable sur plus de 5 ans. Devant ce combat inégal (rendement/frais), la tendance de fond qui touche déjà le monde institutionnel – renégociation des frais de gestion et investissement via des ETF – va maintenant toucher la gestion d’actifs des clients privés. L’ESMA (European Securities and Markets Authority) se penche déjà sur ces sujets à la faveur de deux éléments : d’une part des frais cumulés qui atteignent en France 30,7% des rendements offerts et d’autre part des frais différentiels injustifiés pour certaines maisons réalisant de la « fausse » gestion active.

 

En conclusion, c’est par un conseil très individualisé que Ies professionnels pourront gagner ce combat en faisant appel à toutes leurs compétences, et ce, de manière transversale pour répondre aux attentes des clients. Leur valeur ajoutée sera salvatrice. Elle sera indispensable.

 

C’est la qualité de l’analyse des différents objectifs et projets de vie des clients qui fera la différence. La gestion par objectif va prendre tout son sens, également du point de vue financier. Il faudra vraisemblablement substituer à une approche générale du risque pour le client, ce qui n’est pas très discriminant, une appréciation de son risque projet par projet, ce qui est plus pertinent.

 

 

D’un schéma transactionnel à un schéma relationnel

 

Le dernier congrès sur « le customer relationship » à Cannes montre que tous les acteurs qui ont quelque chose à vendre seront déclassés. Il est même démontré que l’intelligence artificielle saura extérioriser comment le marketing commercial aura pu vicier la prise de décision du client ou altérer sa perception !

 

Les clients veulent qu’on s’intéresse à eux avant toute chose. Ce critère était important. Il va devenir décisif.

 

Pour deux clients aisés sur trois, selon les enquêtes menées en la matière, le relationnel avec le conseiller justifie de confier plus d’avoirs à un autre acteur que leur banque principale. Les éléments clés de leurs décisions sont : la qualité de la relation avec le conseiller privé, son empathie, la qualité des conseils puis la performance des produits proposés.

 

Mais dans le même temps, les clients souhaitent des fonctionnalités digitales nettement plus élaborées : documents dématérialisés dans l’espace client, vision agrégée de leurs avoirs, systèmes d’alertes sur les comptes et leurs situations patrimoniales, simulateurs de placements et de crédits…

 

En conclusion :

 

L’innovation clients sera obligatoire. Intégrer le client dans ses réflexions et processus d’innovation pour connaître des leviers de performance sera, à n’en pas douter, une stratégie gagnante.

 

Cette approche de l’innovation clients à partir de la technologie ne permet cependant pas de déceler toutes les opportunités.

 

 

Les opportunités à saisir

 


La période que nous vivons illustrée, par de multiples initiatives prises ici et là, doit concourir, où à tout le moins inciter, les professionnels du patrimoine à revoir plusieurs de leurs modalités d’actions :

 

  • Repenser le modèle d’affaires,
  • Devenir des entreprises « orchestratrices » de valeurs, au service de leurs clients,
  • Concentrer le rôle de leurs entreprises à l’agrégation de services,
  • Utiliser les données collectées pour créer de la valeur au profit des clients,
  • Donner de l’autonomie aux collaborateurs et provoquer une nouvelle expérience clients. Des collaborateurs qui ne sont plus de simples exécutants permet d’atteindre un degré de personnalisation plus abouti. Ce qui est l’objectif.

 

 

Avoir conscience des faiblesses actuelles

 

L’évolution de ce marché, le rythme avec lequel il s’adapte, pose très clairement la question des acteurs qui le composent et de leurs « profils ».

 

Sont-ils des actifs ou des réactifs ? La situation actuelle trouve peut-être son origine dans la difficulté qu’ont rencontrée les acteurs à anticiper l’avenir de leur métier ? Cet écueil renforce le sentiment que beaucoup d’évolutions préjudiciables se combinent de façon assez brutale. L’avenir doit encourager les professionnels à anticiper davantage, dans leur intérêt, comme ils le font d’ailleurs avec bienveillance pour celui de leurs clients.

 

Leur benchmark ne doit pas être la règlementation qui n’est que la conséquence des agissements antérieurs ou de certains manquements. C’est le client qui doit nous animer. C’est à lui à qu’appartient la décision finale. C’est donc lui qui doit nous permettre d’anticiper et de faire les bons choix. En recherchant son bien, les professionnels font le leur. Ils se protègeront alors sans angoisse des coups de boutoirs successifs de la règlementation car les clients les suivront. La confiance de ce binôme sera un rempart contre toute évolution préjudiciable. Et pour cela, il faut donc dépasser le rôle et le statut de CIF. Aller plus loin encore…

 

Dans un moment de vérité des prix comme celui que nous connaissons et qui va s’établir progressivement comme la règle par le jeu de la transparence, toute la valeur du travail d’un professionnel ne pourra plus être concentrée dans le produit. Il y a fort à parier qu’au-delà du développement des ETF, des « clean share » (fonds sans frais) se multiplient.

 

Vous le voyez alors aisément, toute politique concentrée sur la réduction des coûts, tout en étant utile, ne peut se suffire à elle-même, et en tout cas ne peut-être que transitoire.

 

L’avenir passera immanquablement par la diversification de la rémunération. J’observe que les groupements se sont sans doute trop concentrés sur le premier axe jusqu’ici. Là encore, c’est bien l’offre de services qui va conditionner l’image renvoyée et la nature des relations ultérieures. C’est la position que les professionnels souhaitent avoir qu’il convient de déterminer avec exactitude pour que les épargnants soient plus nombreux à les suivre. Le statut d’agents liés auquel certains pourraient aboutir involontairement ne correspondra assurément pas à la demande de la clientèle.

 

Pour autant et pour affronter ces mutations profondes, admettons que la taille critique des cabinets n’est pas atteinte. Il serait utile de croître tout en déterminant le bon niveau. Devenir ou renforcer son rôle de chef d’entreprise, oui, mais il sera tout aussi important de conserver ce charme de l’artisan entrepreneur dont la relation client reste singulière et différenciée. Les professionnels risquent sinon de reproduire le schéma qu’ils ont vécu au sein de sociétés institutionnelles dont ils ont souhaité s’affranchir.

 

Dès lors, ce qui est présenté ici comme autant d’écueils ou de faiblesses, nous renvoie à une réalité dont j’espère que nous arrivions à la solutionner collectivement : « Développer la marque CGPI ». Evidemment, cette tâche, bien que noble s’oppose à de vraies difficultés. Cet objectif suppose de s’entendre sur le périmètre et la nature des interventions d’un CGPI. Et aussi plus largement du modèle économique, de ce que devront être demain les relations juridiques à inventer avec ses clients et ses fournisseurs.

 

Moins qu’une menace mais cependant directement lié à la remarque précédente, aujourd’hui, près de 70% des investisseurs passent par le digital pour choisir un produit patrimonial. Avant ou après une rencontre avec un professionnel. Sans faire de mass-market, il est ici évident qu’une action de grande envergure sur le plan de la communication ne sera pas superflue, et sur la base d’une image renouvelée. Le digital doit servir de moyen pour promouvoir la marque CGPI puisqu’elle apparaît comme quasi-inexistante.

 

 

Valoriser ses atouts :


Les professionnels sont à la tête d’un capital qu’ils vont pouvoir opportunément exploiter. La double casquette « technique/commerciale » a une valeur inestimable si on reconnaît dans ce métier, un métier technique assumé par des commerciaux. C’est ce qui distingue un CGPI d’autres intervenants : notaires, experts-comptables. Et c’est une vraie force.

 

Ils ont aussi une « valeur clients » qui représente un avantage comparatif indéniable par rapport aux grandes enseignes contraintes d’avoir une stratégie de masse. Pour conserver cette prime, il faudra assumer un travail d’innovation clients fort et continu. Le bénéfice de départ sera renforcé également par l’empathie exceptionnelle que les professionnels sauront nourrir avec le client. La confiance bâtie dans le temps sera confortée par la formation durable à laquelle ils s’astreindront. Le digital learning sera en la matière un parfait allié pour accéder à de la formation « durable ».


 

Trois questions à se poser pour une juste réponse… structurelle :

 

  • Les clients ne sont-ils pas dans l’attente d’un conseiller plus que de produits ?

 

Un client est d’abord convaincu par son conseiller plus que par les produits qu’il vend. Toutes les études le montrent. Le professionnel peut donc oser. Il ne doit pas avoir de craintes à se valoriser. Il sera de moins en moins gagnant de se retrancher exagérément derrière les produits qu’il commercialise.

 

Autre réalité de nature à améliorer l’assertivité des professionnels et à les libérer de leurs freins historiques, un client est convaincu par la solution à laquelle il s’identifie. Or, une solution patrimoniale doit s’enrichir de toutes les réalités du client. Elle ne passe donc pas uniquement par un produit. Ils doivent mettre en lumière tous leurs champs de compétences. Les prospects les connaissent-ils actuellement ?

 

Qu’est ce qui a de la valeur pour le client ? Pas ce qui rémunère le CGP, c’est-à-dire le produit, mais ses conseils… Ils ne peuvent plus prendre le risque de voir leur rémunération baisser, à qualité de services identiques voire croissants, avec les contraintes nouvelles qui vont s’imposer à eux. Tout en respectant tous ceux qui ont contribué au développement des acteurs en place et en louant l’énergie et les moyens qu’ils ont déployés pour cela, les professionnels auront intérêt, paradoxalement, à réduire leur dépendance aux commissions pour maintenir leur rémunération demain. Tout en sachant que cette évolution se fera dans l’intérêt des fournisseurs, les professionnels gagnant en efficacité. Leurs relations devront donc rester fortes bien qu’évolutives.

 

  • Que dit la jurisprudence ?

 

Elle rappelle que celle ou celui qui revendique le métier de CGP est un conseil avant tout et que son obligation de conseil dépasse celle du CIF. Le droit et la fiscalité sont consubstantiels à cette activité. Les juges, nous le constatons, s’affranchissent de la loi et de l’absence de statut. Ce ne sont plus les compagnies d’assurance ou encore les assets qui définiront le contour de la mission du CGPI mais bien plus sûrement le mandat implicite ou express entre le CGP et son client.

 

  • Quelles initiatives prendre sur le digital ?

 

Il apparaît relativement important que les professionnels s’emparent du chantier du numérique en réduisant les fintechs à un ingrédient de services qu’eux-mêmes proposeront à leur clientèle.

 

Les premières initiatives devront être complétées.

 

Les banques envisagent d’aller relativement loin en la matière. Certaines ont recours à l’intelligence artificielle pour transformer l’interaction avec les clients. Des Bots également qui revêtent deux rôles de leur côté : automatisation de la qualification des clients en posant les bonnes questions sur le chat, établir un premier profil et diagnostic, répondre à des questions simples. Et enfin des Help desks qui répondent à des questions précises sur les comptes des clients, leurs paiements …

 


Mais alors que continuer à faire, renforcer ou encore développer ?

 

Evidemment la première des obligations que je préconise naturellement pour toute fonction de conseil, sera de renforcer sa Valeur Ajoutée, ses compétences. Ce besoin est renforcé par le mouvement de transparence qui va jouer comme un accélérateur dans l’équilibre à trouver entre rémunération et services à rendre. Mais c’est aussi la technologie qui pourrait largement y contribuer. C’est effectivement la fin des opérations standardisées qui seront assumées par l’entremise des nouvelles fonctionnalités apportées par le digital.

 

Il est probable que beaucoup de professionnels, par ailleurs peu favorables aux regroupements qui pourraient leur faire perdre certaines libertés, doivent, devront privilégier l’externalisation de certaines missions. Vraisemblablement, car la modestie des moyens de chacun ne leur permettra pas de prendre en charge de façon autonome toutes les obligations ou promesses clients. Ce sera aussi un moyen pour préserver cette agilité que notre monde brutalement évolutif oblige tout acteur à disposer. Enfin, la conservation de son indépendance passera par des coopérations, des collaborations avec d’autres professionnels venant d’horizons différents (notaires, experts-comptables, avocats…).

 

Mes multiples rencontres et les travaux que nous menons pour un grand nombre de cabinets m’inclinent aussi à penser qu’un travail de segmentation clients sera incontournable. Cela permettra d’affiner les cibles à privilégier et les politiques tarifaires praticables pour chacune d’elles en vue d’identifier les axes rentables de ceux qui ne le sont pas.

 

La rémunération proposée devra être corrélée aux intérêts du client pour éviter tout conflit. Les initiatives prises en matière de rémunération à la performance ou encore des clean share en sont l’illustration. C’est une ouverture possible au développement des honoraires facilitée en contrepartie par la baisse des frais sur les actes d’intermédiation. Baisse de frais sur les actes d’intermédiation qui pourrait être le fruit de la transparence.

 

Une évolution qui, pour être favorable, devra être contrôlée par les professionnels eux-mêmes. Ils devront donc être à l’origine de cette impulsion. A mon sens, il va de l’intérêt des professionnels d’être offensifs sur ce terrain pour ne pas se fragiliser à terme. La meilleure défense sera l’attaque !

 

Alors, ils pourront préparer leur avenir et faire évoluer la nature de leurs relations contractuelles avec leurs clients, en particulier sur la base de mandats de gestion patrimoniale dépassant leur rôle de distributeur. Leur image et leur positionnement leur seront profitables accédant au statut de prestataire de conseils et de services sur la base d’un process clair et d’une offre parfaitement formalisée. Agissant conformément au principe de l’économie de l’usage qui s’impose progressivement comme le modèle dans lequel se retrouvent les consommateurs, ils pourront développer des formules d’abonnement souples. Ils pourront alors industrialiser et élargir leurs prestations de conseil.

 

Evidemment, pour que leurs clients suivent les professionnels, il faudra créer les conditions pour dépasser certaines barrières culturelles. Il m’apparaît alors nécessaire de chercher à informer et former les clients. Cela sera incontournable pour qu’ils mesurent la valeur de leurs compétences.

 

D’autres facteurs s’imposeront avec les évolutions sociologiques en cours : la simplification, la pédagogie, la création de confiance avec le client, le parcours client. Ils sont ou deviendront des standards pour déclencher l’acte d’achat.

 

Les CGPI reprendront alors le pouvoir et maîtriseront un avenir plus solide, plus serein puisqu’il aura été construit avec leurs clients et dans leurs intérêts respectifs.

 

Le Conseil sera le premier produit des CGPI et les produits d’investissement un des services des cabinets… Vive l’avenir du Conseil en Organisation Patrimoniale !


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